Pequeños logros

Grandes cambios producen generalmente grandes rechazos. 
La idea de buscar pequeños logros intenta mejorar esta situación.

Los pequeños logros son una serie de objetivos que se consiguen, cada uno pequeño, que vistos por sí solos son poco significativos, pero que en conjunto tienden a producir una mejora importante.

Estas son algunas de sus características:

     Visibles, concretos e implementados, completos ^{(1 y 2)}

Es fácil reconocer su resultado, resuelven algo concreto y están terminados.

     No necesariamente ordenados

            No siguen una secuencia ya que no están implementando un proceso en partes, sino que el orden lo marca la nueva demanda creada por el logro recién  implementado.

     Unidireccionales – van todos en la misma dirección

No se contradicen y van todos detrás de un objetivo identificable.

      Muchos y pequeños

            Resuelven temas puntuales, tienen objetivos modestos, se pueden hacer varios (muchos) de ellos en corto tiempo.

     Tienden a propagarse

            Entusiasman y tienden a ser copiados por otras áreas de la Organización al ver los resultados obtenidos.

     Se festejan

            Como todo objetivo que se consigue, debe festejarse.

Tienen además la ventaja de ser comprensibles por la mayoría de las personas, ya que el objetivo es cercano y visible.

Son “políticamente correctos”, es decir no resuelven un gran problema, que también indica un gran error, sino que apuntan a cosas a primera vista inofensivas o menores, disminuyendo la resistencia a los cambios propuestos.

Reducen la ansiedad, muestran avance y evitan el estrés de un gran cambio cultural profundo. No se requiere un re-entrenamiento importante dado que son localizados.

Riesgos que genera este enfoque

- Expectativas propias o de los interesados mayores a los logros.

- Mejoras puntuales en un área pueden producir cuellos de botella en la performance de otros sectores.

Saludos,

Raúl

TW: @RaulMartinez582

(1 y 2) Referencias:

Weick, K. “Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems,” 1984
¿Cambio qué cambio? Complejidad de un cambio

La ovación de pie

Es cada vez mayor el componente social en los servicios y productos de software. El aspecto de procedimiento, que debe existir y operar correctamente, va camino a ser secundario.

Una simple intranet corporativa incorpora el botón “me gusta” en su diseño para poder mostrar nuestra aceptación o no sobre lo que leímos. 
Este comportamiento que parece simple, hacer  un click en un icono, analizado, puede revelarnos aspectos que nos interesan para diseñar un sistema competitivo.

Para explicarlo con palabras sencillas el ejemplo de la “Ovación de pie” ^{(ver 1,2)} es útil.

Imaginemos que queremos tratar de entender por qué la gente aplaude de pie en algunas circunstancias y en otras no.

Una primera aproximación sería que la gente espera un nivel de calidad del espectáculo. Superado ese nivel, se levanta y aplaude, no antes.

Esta aproximación es útil, aunque demasiado simplificada. Por ejemplo asume que la gente está ubicada en un único lugar puntual, lo cual no es real. Asume también que la gente no se conoce entre sí, es decir que cada uno actúa sin considerar a su vecino, lo cual tampoco tiene que ser así.

La realidad es más compleja. La gente se distribuye en la sala y, posiblemente, si reconoce una cara familiar y puede, tratará de sentarse junto a la persona conocida. Asimismo un grupo de personas que se conocía previamente podrían ir juntos a la función.

Todo esto hace que el comportamiento de la persona sea distinto en cada situación, y podría pensar:

•       No me levanto
•      No me iba a levantar pero como se levantó el de adelante y el del costado, me    levanto y aplaudo de pie yo también
•     Me levanto y aplaudo de pie porque mi amigo lo hizo
•     Fuimos juntos y nos pusimos de acuerdo previamente en ponernos de pie en      ciertos momentos de la función
•    ...........

Y así podríamos seguir.

Bien, ¿pero para que nos sirve entender todo esto?

Por ejemplo para diseñar una sala de espectáculos e influenciar en el comportamiento de los espectadores.

• ¿Me conviene poner más palcos? 
• ¿Me conviene poner gente “amiga” que se levante y aplauda en lugares visibles, por ejemplo los palcos, o en la primera fila y así inducir a que se levante el resto?
• ............

Tener a la gente aplaudiendo de pie, haría que la obra gane buena fama en la prensa y así vender más entradas para las funciones futuras y también más caras.

La conclusión: 

Nuestro trabajo no consiste en imponer un procedimiento estricto de comportamiento, que en el caso del espectáculo sería imposible. Sino proveer una plataforma para que los intervinientes desarrollen sus acciones y tratar que se genere el comportamiento que yo espero. Dirigir esas acciones hacia nuestro objetivo, por ejemplo que una visita se convierta en venta, es lo que debemos aprovechar.

Reglas simples, levantarse o no para aplaudir, presionar o no el “me gusta”, poner o no el HT, pueden desencadenar acciones complejas entre participantes, que se conocen o no, pero que están conectados.

La calidad del sistema, medida en un indicador como el antes mencionado (convertir visitas en ventas) sólo puede verse cuando el producto esté en uso, pero seguramente las formas de inducirlas pueden estudiarse antes. 

Podemos pensar "que no es mi caso....., que yo no hago sistemas así.....", tal vez, por ahora. Recuerdan el dicho de la luz al final del túnel, puede ser la salida ...o la locomotora que viene.

Saludos,

Raúl

TW: @RaulMartinez582

Referencias:

1. Complex Adaptive Systems. Page, Miller, 2007 Princeton Univ Press

2. Is Twitter a Complex Adaptive System?. Venessa Miemis 

Exploradores

Este post de Seth Godin "Perfection or exploration" encaja exactamente con este post nuestro "Acercarnos al negocio (exploradores)"

Saludos,

Raúl

TW: @RaulMartinez582