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sábado, 18 de abril de 2015
¿Son compatibles los productos de software actuales con la norma ISO 25000?
Dada la velocidad con que se producen hoy los cambios en la tecnología, y consecuentemente en el software que las maneja, los tiempos de proyectos cada vez más cortos, la complejidad de determinar en forma precisa sus requerimientos y resultados, surge una pregunta:
¿Puede ayudar un estándar de calidad de producto como ISO 25000 a una mejor comprensión del problema y a resolverlo teniendo en cuenta el contexto antes mencionado?
Saludos,
Raúl
@RaulMartinez582
sábado, 21 de marzo de 2015
Value Proposition Design - Comentarios sobre el nuevo libro de Alex Osterwalder et al.
La propuesta
Value Proposition Design (VPD) continúa
desarrollando la idea planteada en su primer libro por Alex Osterwalder et al.,
Business Model Generation(1) (BMG).
Si bien VPD puede leerse en forma independiente del primer libro, es útil leer BMG, dadas las referencias y el hecho de que VPD desarrolla en particular
dos bloques de los nueve del modelo BMG, correspondientes a la generación de la
propuesta de valor (VP) y el análisis del segmento de clientes (CS).
Como en el libro
anterior, los autores plantean la explicación en una posible secuencia, por etapas: Canvas, Diseño,
Prueba y Evolución, y también como en BMG, el
trabajo real es altamente iterativo.
El libro elabora sobre algunas ideas
conocidas y otras nuevas, empaquetadas de forma amigable y legible.
Las etapas
Canvas
Trafico tomado del sitio con material que acompaña al libro VPD
En el Segmento de Clientes (círculo del gráfico) se desarrolla la investigación de quién es el cliente, qué quiere hacer, qué le impide hacerlo y qué resultados lograría haciendo lo que quiere, y qué
contexto social y emocional tiene el trabajo.
Este análisis es muy interesante en los ambientes
actuales de desarrollo de productos, por ejemplo los tecnológicos, que están
altamente relacionados con la persona cliente / consumidor y su circunstancia emocional y social.
La inclusión de los temas sociales y emocionales, además de los funcionales, denominados “trabajos” recuerdan la propuesta de Clayton Christensen para
segmentación basándose en la circunstancia(2).
En la Propuesta de
Valor (cuadrado del gráfico), se desarrolla la idea de qué resultados le permitiría lograr al cliente el utilizar el producto y qué obstáculos le ayudaría a eliminar para lograrlos.
Los resultados que el usuario lograría – gains – se clasifican desde aquellos requeridos (sin ellos el producto no sirve) hasta aquellos no esperados (sorprende positivamente que los tenga). Una clasificación similar a la de Kano(3).
Los resultados que el usuario lograría – gains – se clasifican desde aquellos requeridos (sin ellos el producto no sirve) hasta aquellos no esperados (sorprende positivamente que los tenga). Una clasificación similar a la de Kano(3).
El ejemplo que los autores utilizan varias veces, es el análisis de la persona que lee libros de
negocios. Interesante y sencillo de seguir.
Todo lo anterior, es decir el análisis del CS y de la VP se
hace para determinar el ajuste, encaje o “fit” de nuestro producto/servicio a
las necesidades reales del cliente.
La recomendación es que los análisis del CS y la VP se hagan por separado y
luego buscar el encaje entre nuestra oferta y la necesidad del cliente de modo de ver su cobertura.
Diseño
El diseño es la actividad que intenta convertir las ideas de la
VP en un producto/servicio tangible para el cliente.
La propuesta se basa en prototipar -- investigar la reacción
del cliente -- volver a dar forma a la idea y probar de nuevo.
Los prototipos deben ser baratos, hacerse rápidamente y ser
aproximados a la oferta que queremos hacer para validar su factibilidad y desarrollar
VP alternativas.
Los autores proponen desde Diagramas en papel hasta el
Producto Mínimo Viable (MVP) siguiendo a Steve Blank (4).
Es interesante determinar el origen de nuestra VP:
Podrá ser Push, resultado de una tecnología o una innovación que encontramos (la solución en busca del problema) o
Podrá ser Pull, por una necesidad manifestada por el cliente (un problema en busca de solución).
Podrá ser Push, resultado de una tecnología o una innovación que encontramos (la solución en busca del problema) o
Podrá ser Pull, por una necesidad manifestada por el cliente (un problema en busca de solución).
Otro análisis que se hace comprueba cómo encaja la VP en el
modelo de negocio.
Teniendo en cuenta que para crear valor para el negocio hay que crear valor para el cliente y para seguir creando valor para el cliente, se necesita crear valor para el negocio (sustentabilidad).
Teniendo en cuenta que para crear valor para el negocio hay que crear valor para el cliente y para seguir creando valor para el cliente, se necesita crear valor para el negocio (sustentabilidad).
Prueba
Para una idea nueva, y dada su incertidumbre, el enfoque de
experimento es más conveniente que el plan de negocios tradicional.
Todas las ideas deben ser probadas con el cliente y el resto
de interesados como socios, canales, etc..
Integrando los principios de lean start-up, se comprueba
primero la viabilidad del producto y la empresa se crea al final.
Gran parte de la propuesta se basa en trabajar basados en
evidencias. Antes de enfocarnos en cómo ayudar al cliente, debemos validar que el
cliente necesita que lo ayuden en ese trabajo, que encuentra obstáculos para hacerlo y como se beneficiaría si lo logra.
También debe comprobarse que al cliente le interesa nuestro producto,
y lo ve como un medio para evitar esos obstáculos y lograr los resultados.
Se proponen modelos de Tarjetas de prueba y Tarjetas de aprendizaje, como registro de lo
hecho y obtenido.
Una idea interesante es la del “call to action”, es decir, proponer al cliente que él realice una acción que puede ir desde tocar un
botón en la pantalla hasta completar una encuesta o enviar un mail. Prueba un principio de interés
en el producto, con una evidencia comprobable. Evitaríamos el "creo que le gustó" tan subjetivo.
Una lectura imperdible de este capítulo es el caso Owlet y el video de su presentación. Allí se materializa lo explicado en
el libro.
Evolución
Esta parte final trata quizás el aspecto más complejo de la propuesta de valor: Lograr el alineamiento y compromiso de todos los interesados, explicando qué se quiere lograr, y proveer indicadores que muestren el
progreso hacia ese objetivo.
Los modelos utilizados, BM y VPD, son muy útiles para comunicar
y analizar avance basado en evidencias. Brindan indicadores objetivos de medición. Pero
disponer todas estas herramientas no simplifica el problema, sólo ayudan.
Mis consideraciones
El libro continúa con la modalidad de ilustraciones y
texto con diseño atrayente, muy útil por la claridad, aunque su estilo fresco y transgresor no cae bien a todos los lectores de estos temas. Los gráficos son claros,
quizás algo más claros que en BMG (cuestión de gustos).
Los casos desarrollados en el libro en forma de ejercicios,
son de ayuda. Los ejercicios que están en el sitio de apoyo son en varios casos
preguntas y una calificación.
Hay todavía partes sin desarrollar del material de apoyo. Dado el tiempo en que se publicó deberían esperarse a la brevedad.
El sitio no es demasiado claro para navegar. La mezcla de
soporte y propuestas comerciales no favorece. Son temas diferentes, el libro ya
se compró y si se quiere ofrecer un seminario o software sobre VPD, la vía debería ser totalmente
independiente.
Conclusión
El libro es interesante y completo. No aporta tremendas novedades
pero ordena algunas conocidas, como hemos mostrado en las referencias.
Puede tener varias aplicaciones aparte de crear/pensar un producto
nuevo. Por ejemplo, como un modelo de análisis para manejar la incertidumbre en
las aplicaciones de software actuales.
En mi opinión, hubiese convenido agregar más fuentes para quien quiera
profundizar, y evitar algunas partes que se repiten.
Mi conclusión final es que: a quien ha leído y practicado BMG seguramente le aportará valor completando el detalle de dos importantes
bloques, Propuesta de Valor y Segmento de Clientes.
A quien no leyó el libro anterior de estos autores, les
puede ser de utilidad también por el orden, el lenguaje sencillo que aporta y
la visión práctica de cómo crear productos con mayor probabilidad de que a la
gente le interesen.
Si hay otras visiones y opiniones, bienvenido el debate.
Saludos,
(1) Business Model Generation, Osterwalder, Pigneur, 2009
(2) The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, C. Christensen and M. Raynor 2003
(3) Kano Noriaki, Attractive quality (Kano method/Kano model)
(4) The four steps to epiphany. Steve Blank, 2013
(5) The Startup Owner’s Manual. Blank , Dorf, 2012
Nota
-Estos comentarios fueron hechos tomando la edición en inglés del libro-Donde dice producto, equivale a producto/servicio
jueves, 26 de febrero de 2015
La Persona detrás de El Usuario
Bastante tiempo atrás nos preocupaba que este usuario recibiera un producto funcionalmente correcto, luego en la medida que la tecnología lo permitió sumamos cada vez más la idea de usabilidad y finalmente hoy debemos sumar algo más abstracto de definir que es la persona que está detrás de ese usuario.
Así como la propuesta Ágil nos muestra, entre varias otras cosas, la Persona que está detrás del Recurso en el Equipo de Trabajo y lo útil que es considerarla, deberíamos examinar cómo nuestro modelo de análisis de los problemas contemplan a la persona detrás del usuario y no sólo la funcionalidad que utilizará en la operación del producto.
Hay varios factores además del funcional, como el social o el emocional, que pueden finalmente transformarse en requerimientos tal como cualquier otro requerimiento funcional que conocemos.
En mi opinión este tipo de análisis es un movimiento imparable debido a la presión y difusión de las tecnologías que hoy ya están totalmente incorporadas al plano social y personal.
Sobre el tema, hay literatura interesante que si bien pertenece a lo que llamaríamos habitualmente libros de negocios, creo que son necesarios para el analista de negocios, el product manager , el arquitecto / desarrollador senior y por supuesto el emprendedor.
Los libros son estos:
--Business Model Generation, Osterwalder, Pigneur, 2009
--Value Proposition Design, Osterwalder, Pigneur , Bernarda, 2014
--The four steps to epiphany. Steve Blank, 2013
--The Startup Owner’s Manual. Blank , Dorf, 2012
Ninguno trae ideas revolucionarias, excepto el formato gráfico de los dos primeros utilizado para plantear temas áridos de negocios. Hay ideas de Christensen, Kim, Ries, etc. Bien condensadas y presentadas.
Conviene empezar por el primero Business Model.
Hay que tomarse un tiempo para leerlos, desprenderse del preconcepto de “eso es un tema del negocio, no mío” y recordar siempre la frase de Steve Blank -- get “outside of the building” -- que las cosas ocurren fuera de nuestro lugar de trabajo. Con la lectura no basta.
Hasta la próxima.
Raúl Martínez
rmartinez@rmya.com.ar
viernes, 10 de octubre de 2014
¿Los sistemas y productos de software actuales y el estándar ISO 25000 son compatibles?
Normalmente las
normas y estándares parecen alejadas de
los productos tan cambiantes que vemos hoy y las asociamos más con sistemas estables y en alguno casos
críticos. ¿Es así? ¿Sólo sirven para
eso?. Trataremos de mostrar que no.
Cuando vemos un
producto como una red social, un sitio
de comercio electrónico, un juego, u otros de alta interacción con el consumidor / cliente / usuario, nos cuesta asociarlo con un estándar que habitualmente lo tenemos por
algo burocrático, rígido, y pesado. Por ejemplo la familia de normas ISO 25000 de calidad de sistemas y productos de software, sucesora de la ISO 9126.
Sin embargo antes de descartar estas normas, deberíamos
explorar si no contienen guías que nos permiten validar si estamos haciendo lo
correcto, si contemplamos todo lo requerido, y fundamentalmente, si podemos
hacer algo que luego podamos trasladar a
otro producto de software o familia de productos
de software.
De todo esto trata esta presentación la presentación que adjuntamos.
Siguiendo brevemente un ejemplo, en este caso de comercio electrónico veremos como, las distintas consideraciones
que tuvieron los diseñadores del software, son contempladas por la norma ISO 25000.
Asimismo, veremos las novedades que hay a la fecha, octubre 2014, en esta importante norma.
Esperamos debatan y compartan estas conclusiones.
Saludos,
Raúl
miércoles, 11 de junio de 2014
El producto de software Calidad y contexto
Está publicada la
nueva versión de nuestro seminario sobre Calidad de Producto (Mayo 2014).
Allí podrán ver
un caso real, una nueva línea de negocios de Mercado Libre, y la posible aplicación
de distintas herramientas o prácticas, todas conocidas (Kano, mapas de empatía)
pero no necesariamente utilizadas en nuestros desarrollos.
En el tipo de
desarrollo que se presenta, además de los requerimientos “debe estar”
utilizando la terminología del modelo Kano, aparece la necesidad de buscar
aquello que “diferencien” al negocio del
resto de la competencia.
También se ve la
identificación de diversos interesados, dado que todos ellos evaluarán la
calidad del producto desde su punto de vista.
La presentación
plantea a lo largo de su desarrollo la necesidad de ver a la calidad no como un
conjunto de herramientas y prácticas aisladas y sumadas, sino como una
composición donde los aspectos: Producto y sus características, Interesado y
sus expectativas, Organización y su visión de la calidad y la Cultura de la
organización que tratamos, colaboran a potenciar la satisfacción del cliente y
el valor para su negocio.
Al final de la
presentación hay una serie de preguntas que creemos es interesante tratar de
responderse y que entendemos son las dudas que habitualmente se tienen al
encarar el tema calidad.
Esta presentación fue actualizada en setiembre 2014, ver http://www.slideshare.net/rmartinez582/el-producto-de-software-negocio-calidad-y-contexto
Saludos,
Raúl
viernes, 21 de marzo de 2014
¡Hoy volvemos al Super!
Como sus propietarios
notaron una caída en las ventas se propusieron averiguar de cuánto era y a qué
se debía dicha caída.
Más allá del
indicador del monto de la caída, que era un indicador tardío, les interesaba
saber si había alguna otra observación que les permitiera adelantarse a los problemas.
Descartaron
primero las obvias, precio, variedad, ubicación del local, etc., ya que en
todas ellas estaban en iguales condiciones que la competencia.
Quedaba por
entender entonces algo que estaba ocurriendo dentro del local, entre el cliente
y la oferta de nuestro supermercado. Pensaron varias alternativas, entre ellas:
- Contar cuánta gente entraba y cuánta salía sin comprar nada.
- Ver los tickets y entender en qué góndolas la gente compraba menos, a igual precio e igual mercadería que la competencia, habría otros factores que no les convencían.
- Detectar cuántos clientes vuelven a comprar luego de la primera compra (licencia poética).
- Entender el tipo de cliente que normalmente atraemos y entender sus expectativas (qué le encanta y qué le disgusta).
- .……
Podríamos seguir
enumerando indicadores que le pongan valor al comportamiento del cliente y
tratar de deducir de allí la experiencia
de compra que tiene.
--
Dejemos aquí al
supermercadista preocupado y nuevamente hagamos una analogía entre lo dicho y
nuestra tarea de crear productos y servicios de software.
Comencemos por la
definición de requerimientos o exploración de las necesidades.
Si el comportamiento
del usuario es más conocido y manejable nos permitirá la definición de
requerimientos algo más precisa, si es menos conocido y manejable nos obligará
a explorar.
Para ordenar el
trabajo puede ser útil aquí el modelo Kano (1), que nos dice habrá funcionalidad
que el producto deberá tener, ya que si ellas nuestro usuario/consumidor ni
siquiera lo considerará, habrá otras características que entre más tenga de
ellas, más apreciará el producto y finalmente habrá otras que al descubrirlas
le encantarán y eso hará que lo considere de calidad superior, y tal vez esté
dispuesto a pagar más por él. Es una ayuda, al menos nos acercará a descubrir
necesidades y algunas expectativas.
Pero qué ocurre cuando
el producto está en operación durante algún tiempo. ¿Cómo podremos descubrirlas?
Es una situación parecida a la de nuestro personaje del supermercado que quería
verificar la experiencia del consumidor en su local. Buscaba medidas e
indicadores que lo orientaran a qué cambiar y mejorar y a qué mantener.
Nosotros también.
Dependiendo del
tipo de producto/servicio que estemos tratando, algunos indicadores pueden ser
parecidos, por ejemplo cantidad de visitantes convertidos en ventas.
Algunas
alternativas de qué medir cuando el producto/servicio está operando las plantea
la idea de calidad en uso propuesta por la ISO 25010, hoy con poco detalle
todavía, pero ayuda.
Nos hace preguntar por ejemplo:
- ¿Confía el usuario en el sistema?
- ¿Hace más cosas en menos tiempo?
- ¿Está satisfecho con el sistema?
- ¿Se logró/mejoró el objetivo económico con la adopción del sistema?
- ¿Logró lo anterior, confiabilidad, efectividad, satisfacción, en los diferentes contextos de utilización?
En estas entradas:
La
calidad en uso e Indicadores
accionables hay algo más sobre esta idea.
Posiblemente
nuestro caso necesite algunos indicadores distintos, o más detallados, o de
mayor precisión. Pero esta es una buena aproximación.
Dejamos entonces
a nuestro supermercadista de la historia viendo cómo mejorar la experiencia de
usuario de sus visitantes y, como él, entendamos que las expectativas al entrar al local, superadas o
no, son lo que va a definir finalmente el futuro del negocio.
Viene de Equipos Multidisciplinarios
y de Una visita al supermercado
Viene de Equipos Multidisciplinarios
y de Una visita al supermercado
Saludos,
Raúl
TW: @RaulMartinez582
Referencias:
Kano, Noriaki;
Nobuhiku Seraku, Fumio Takahashi, Shinichi Tsuji (April 1984). «Attractive
quality and must-be quality»
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