No es sencillo hacer comentarios y críticas sobre una obra que nos atrae y cuyas ideas en su gran mayoría se comparten. Aún así trataré de ser objetivo y expresar el resultado de la lectura del libro.
La propuesta
Value Proposition Design (VPD) continúa
desarrollando la idea planteada en su primer libro por Alex Osterwalder et al.,
Business Model Generation(1) (BMG).
Si bien VPD puede leerse en forma independiente del primer libro, es útil leer BMG, dadas las referencias y el hecho de que VPD desarrolla en particular
dos bloques de los nueve del modelo BMG, correspondientes a la generación de la
propuesta de valor (VP) y el análisis del segmento de clientes (CS).
Como en el libro
anterior, los autores plantean la explicación en una posible secuencia, por etapas: Canvas, Diseño,
Prueba y Evolución, y también como en BMG, el
trabajo real es altamente iterativo.
El libro elabora sobre algunas ideas
conocidas y otras nuevas, empaquetadas de forma amigable y legible.
Las etapas
Canvas
Trafico tomado del sitio con material que acompaña al libro VPD
En el Segmento de Clientes (círculo del gráfico) se desarrolla la investigación de quién es el cliente, qué quiere hacer, qué le impide hacerlo y qué resultados lograría haciendo lo que quiere, y qué
contexto social y emocional tiene el trabajo.
Este análisis es muy interesante en los ambientes
actuales de desarrollo de productos, por ejemplo los tecnológicos, que están
altamente relacionados con la persona cliente / consumidor y su circunstancia emocional y social.
La inclusión de los temas sociales y emocionales, además de los funcionales, denominados “trabajos” recuerdan la propuesta de Clayton Christensen para
segmentación basándose en la circunstancia(2).
En la Propuesta de
Valor (cuadrado del gráfico), se desarrolla la idea de qué resultados le permitiría lograr al cliente el utilizar el producto y qué obstáculos le ayudaría a eliminar para lograrlos.
Los resultados que el usuario lograría – gains – se clasifican desde aquellos requeridos (sin ellos el producto no sirve) hasta aquellos no esperados (sorprende positivamente que los tenga). Una clasificación similar a la de Kano(3).
El ejemplo que los autores utilizan varias veces, es el análisis de la persona que lee libros de
negocios. Interesante y sencillo de seguir.
Todo lo anterior, es decir el análisis del CS y de la VP se
hace para determinar el ajuste, encaje o “fit” de nuestro producto/servicio a
las necesidades reales del cliente.
La recomendación es que los análisis del CS y la VP se hagan por separado y
luego buscar el encaje entre nuestra oferta y la necesidad del cliente de modo de ver su cobertura.
Diseño
El diseño es la actividad que intenta convertir las ideas de la
VP en un producto/servicio tangible para el cliente.
La propuesta se basa en prototipar -- investigar la reacción
del cliente -- volver a dar forma a la idea y probar de nuevo.
Los prototipos deben ser baratos, hacerse rápidamente y ser
aproximados a la oferta que queremos hacer para validar su factibilidad y desarrollar
VP alternativas.
Los autores proponen desde Diagramas en papel hasta el
Producto Mínimo Viable (MVP) siguiendo a Steve Blank (4).
Es interesante determinar el origen de nuestra VP:
Podrá ser Push, resultado de una tecnología o una innovación que encontramos (la solución en busca del
problema) o
Podrá ser Pull, por una necesidad manifestada por el cliente (un problema en busca de solución).
Otro análisis que se hace comprueba cómo encaja la VP en el
modelo de negocio.
Teniendo en cuenta que para crear valor para el negocio hay
que crear valor para el cliente y para seguir creando valor para el cliente, se
necesita crear valor para el negocio (sustentabilidad).
Prueba
Para una idea nueva, y dada su incertidumbre, el enfoque de
experimento es más conveniente que el plan de negocios tradicional.
Todas las ideas deben ser probadas con el cliente y el resto
de interesados como socios, canales, etc..
Integrando los principios de lean start-up, se comprueba
primero la viabilidad del producto y la empresa se crea al final.(5)
Gran parte de la propuesta se basa en trabajar basados en
evidencias. Antes de enfocarnos en cómo ayudar al cliente, debemos validar que el
cliente necesita que lo ayuden en ese trabajo, que encuentra obstáculos para hacerlo y como se beneficiaría si lo logra.
También debe comprobarse que al cliente le interesa nuestro producto,
y lo ve como un medio para evitar esos obstáculos y lograr los resultados.
Se proponen modelos de Tarjetas de prueba y Tarjetas de aprendizaje, como registro de lo
hecho y obtenido.
Una idea interesante es la del “call to action”, es decir, proponer al cliente que él realice una acción que puede ir desde tocar un
botón en la pantalla hasta completar una encuesta o enviar un mail. Prueba un principio de interés
en el producto, con una evidencia comprobable. Evitaríamos el "creo que le gustó" tan subjetivo.
Una lectura imperdible de este capítulo es el caso Owlet y el video de su presentación. Allí se materializa lo explicado en
el libro.
Evolución
Esta parte final trata quizás el aspecto más complejo de la propuesta de valor: Lograr el alineamiento y compromiso de todos los interesados, explicando qué se quiere lograr, y proveer indicadores que muestren el
progreso hacia ese objetivo.
Los modelos utilizados, BM y VPD, son muy útiles para comunicar
y analizar avance basado en evidencias. Brindan indicadores objetivos de medición. Pero
disponer todas estas herramientas no simplifica el problema, sólo ayudan.
Mis consideraciones
El libro continúa con la modalidad de ilustraciones y
texto con diseño atrayente, muy útil por la claridad, aunque su estilo fresco y transgresor no cae bien a todos los lectores de estos temas. Los gráficos son claros,
quizás algo más claros que en BMG (cuestión de gustos).
Los casos desarrollados en el libro en forma de ejercicios,
son de ayuda. Los ejercicios que están en el sitio de apoyo son en varios casos
preguntas y una calificación.
Hay todavía partes sin desarrollar del material de apoyo. Dado el tiempo en que se publicó deberían esperarse a la brevedad.
El sitio no es demasiado claro para navegar. La mezcla de
soporte y propuestas comerciales no favorece. Son temas diferentes, el libro ya
se compró y si se quiere ofrecer un seminario o software sobre VPD, la vía debería ser totalmente
independiente.
Conclusión
El libro es interesante y completo. No aporta tremendas novedades
pero ordena algunas conocidas, como hemos mostrado en las referencias.
Puede tener varias aplicaciones aparte de crear/pensar un producto
nuevo. Por ejemplo, como un modelo de análisis para manejar la incertidumbre en
las aplicaciones de software actuales.
En mi opinión, hubiese convenido agregar más fuentes para quien quiera
profundizar, y evitar algunas partes que se repiten.
Mi conclusión final es que: a quien ha leído y practicado BMG seguramente le aportará valor completando el detalle de dos importantes
bloques, Propuesta de Valor y Segmento de Clientes.
A quien no leyó el libro anterior de estos autores, les
puede ser de utilidad también por el orden, el lenguaje sencillo que aporta y
la visión práctica de cómo crear productos con mayor probabilidad de que a la
gente le interesen.
Si hay otras visiones y opiniones, bienvenido el debate.
Saludos,
Raúl
Raúl Martínez
Referencias
(1) Business Model Generation, Osterwalder, Pigneur, 2009
(2) The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, C. Christensen and M. Raynor 2003
(3) Kano Noriaki, Attractive quality (Kano method/Kano model)
(4) The four steps to epiphany. Steve Blank, 2013
(5) The Startup Owner’s Manual. Blank , Dorf, 2012
Nota
-Estos comentarios fueron hechos tomando la edición en inglés del libro
-Donde dice producto, equivale a producto/servicio
