¿Encajar una pieza cuadrada en un hueco redondo? El Jefe de Proyecto y la Organización no orientada a proyectos

Varios de Uds. se habrán encontrado con este tema. Yo también.

¿Es posible desarrollar una organización por proyectos, práctica de Administración por Proyecto, el rol de Jefe de Proyecto, en una Organización no orientada a proyectos?

¿La típica matriz es viable en estas organizaciones?

¿Se puede asignar responsabilidad sin dar autoridad?

Organizaciones no orientadas a proyecto

Las organizaciones funcionales típicas, no orientadas a proyecto, y presentes en gran cantidad de empresas, representan a primera vista, como explica Kerzner⁽¹⁾, un desafío para desarrollar la práctica de Administración por Proyectos y el rol del Jefe de Proyecto.

Como lo demuestran la teoría y la práctica 

• Las personas residen en las áreas funcionales que llevan adelante la producción, cada uno con una serie de tareas asignadas normalmente por especialidad.
• Los proyectos son disruptivos en esta rutina ya que reasignan los recursos hacia otras actividades.
• Si bien los proyectos implementan la estrategia de la Compañía en áreas de interés, la producción es lo que la mantiene operando y genera los ingresos del día a día. De allí podrían provenir los primeros problemas de prioridad.

¿Qué inconvenientes se presentan con los proyectos en este tipo de organizaciones?

• El ya conocido problema de los silos funcionales.
• La inexistencia de la visión de proyecto como un todo con un objetivo único, o la visión del mismo a través de los silos funcionales, con sus objetivos particulares.
• La posible demora de las tareas del proyecto en estos silos, debido a prioridades sobre los recursos, en conflicto con las tareas funcionales ⁽²⁾ . 
• Priorización del día a día sobre el calendario del proyecto (la producción tiene urgencias que no pueden esperar y el proyecto aún no las vive y se cree que las puede recuperar).

¿Qué problemas se presentan con el rol de Jefe de Proyecto?

• El rol del Jefe de Proyecto es muchas veces informal.
• Es un trabajo de tiempo compartido. Un Jefe de Proyectos administra 7 proyectos (¿son proyectos?).
• Tiene escaso o nulo control del presupuesto del proyecto. 
• Tiene poca o ninguna autoridad sobre la asignación de recursos (el típico “el equipo ya me llega armado”). 
• Tiene en general poca autoridad debido a su posición en la estructura, en muchos casos subordinada a los mismos jefes funcionales que deben asignarle las personas. 
• Los responsables de las áreas funcionales tienen poca voluntad para aceptar la autoridad del Jefe de Proyecto.

 Pero… ¿En qué casos una Organización no orientada a proyectos necesita trabajar por proyecto?

Una pregunta interesante es por qué necesitaríamos esta organización, si puede traer tantos inconvenientes.

Un buen resumen ⁽³⁾ confirmado por la práctica es el siguiente:

• Al desarrollar un tema nuevo, debe intervenir más de un área de la Organización, siendo crítico que trabajen coordinadas, por ejemplo, el rediseño de un sistema central a la empresa con nuevas tecnologías y criterios de calidad más estrictos, el desarrollo de nuevos procesos, la instalación de un ERP que cambiará la forma de operar de la Compañía, u otros casos similares. 
• Cuando hay dudas acerca de la conveniencia de una tecnología y conviene probar en un ambiente controlado (el del proyecto). 
• Cuando hay restricciones económicas o de recursos importantes para desarrollar una nueva idea, que exigen un estricto control de estas variables. 

Como vemos, estas pueden no ser tareas rutinarias en las organizaciones.

Finalmente… ¿Podremos hacer encajar las piezas?

Las siguientes ideas tratan de ayudar a aclarar algunos de estos temas, a evitar que el rol de Jefe de Proyecto esté “pintado” en la Organización y también a que se comprenda el sentido de la organización "proyecto":

• No engañarse y aceptar que no todo emprendimiento es un proyecto ni puede organizarse como tal. Llamar a algo proyecto, no lo convierte en uno.
• Tener en cuenta que la organización por proyecto puede convivir con la funcional para cierto tipo de emprendimientos, por ejemplo como los mencionados en el apartado anterior. 
• Si se encara esta organización de proyecto, formalizar los roles a través de definir su autoridad y responsabilidad, pudiendo incluirlo en el Plan de Carrera o su equivalente.
• Ubicar el rol de Jefe de Proyecto en la estructura de modo tal que acceda a los mismos niveles de decisión que los Jefes Funcionales, ya sea en forma directa o a través de un sector que los agrupe.
• Capacitar en la práctica de Administración de Proyectos.
• Comunicar, comunicar y comunicar a todos los interesados la idea de este tipo de organización, el rol del Jefe de Proyecto y la práctica de Administración de Proyectos.
• Evitar en todo lo posible la continua injerencia de los Jefes Funcionales en los trabajos del Proyecto y sobre las personas asignadas.
• Asignar la responsabilidad completa del Proyecto al Jefe de Proyecto y la correspondiente autoridad.
  
• No desperdiciar el nombre "Jefe de Proyecto", si no lo es. Hay alternativas que proponen la literatura y la experiencia que definen mejor la posición. "Coordinador de Proyectos", "Asistente de Proyectos", etc..Es muy común sobre todo en empresas y proyectos de tamaño importante una multitud de “jefes de proyecto”, algunos cuya labor es el registro administrativo de las variables del proyecto (fundamentalmente tiempo, costo y alcance) pero sin decisión sobre ellas. Es decir efectúa el seguimiento pero las actividades de control y decisión de cambios está fuera de su responsabilidad. Convendría entonces revisar los nombres para no crear confusión.

Volviendo al título, si la pieza es cuadrada y el hueco redondo, obviamente será difícil el encaje. Pero si adecuamos ambas partes, aunque no sea en forma perfecta, explicando las diferencias y mostrando resultados, seguramente lo lograremos.

Nota: Este entrada es una revisión de un artículo oportunamente publicado en nuestro blog Excelza en marzo de 2010.

Referencias

1. Project Management, H. Kerzner

2. PMBOK 4th Edition, PMI

3. Problems of Matrix Organizations, Davis and Lawrence, HBR