Desarrollar software hoy

Desarrollar software hoy. Sólo controlamos lo encerrado en el círculo.
Partes tomadas de bi-modal IT del Gartner Group.


Raúl Martínez‏@RaulMartinez582

Value Proposition Design - Comentarios sobre el nuevo libro de Alex Osterwalder et al.

No es sencillo hacer comentarios y críticas sobre una obra que nos atrae y cuyas ideas en su gran mayoría se comparten. Aún así trataré de ser objetivo y expresar el resultado de la lectura del libro.

La propuesta

Value Proposition Design (VPD) continúa desarrollando la idea planteada en su primer libro por Alex Osterwalder et al., Business Model Generation(1) (BMG).

Si bien VPD puede leerse en forma independiente del primer libro, es útil leer BMG, dadas las referencias y el hecho de que VPD desarrolla en particular dos bloques de los nueve del modelo BMG, correspondientes a la generación de la propuesta de valor (VP) y el análisis del segmento de clientes (CS).

Como en el libro anterior, los autores plantean la explicación en una posible secuencia, por etapas: Canvas, Diseño, Prueba y Evolución, y también como en BMG, el trabajo real es altamente iterativo.

El libro elabora sobre algunas ideas conocidas y otras nuevas, empaquetadas de forma amigable y legible.

Las etapas

Canvas

Trafico tomado del sitio con material que acompaña al libro VPD

En el Segmento de Clientes (círculo del gráfico) se desarrolla la investigación de quién es el cliente, qué quiere hacer, qué le impide hacerlo y qué resultados lograría haciendo lo que quiere, y qué contexto social y emocional tiene el trabajo.

Este análisis es muy interesante en los ambientes actuales de desarrollo de productos, por ejemplo los tecnológicos, que están altamente relacionados con la persona cliente / consumidor y su circunstancia emocional y social.

La inclusión de los temas sociales y emocionales, además de los funcionales, denominados “trabajos” recuerdan la propuesta de Clayton Christensen para segmentación basándose en la circunstancia(2).

En la Propuesta de Valor (cuadrado del gráfico), se desarrolla la idea de qué resultados le permitiría lograr al cliente el utilizar el producto y qué obstáculos le ayudaría a eliminar para lograrlos.  

Los resultados que el usuario lograría – gains – se clasifican desde aquellos requeridos (sin ellos el producto no sirve) hasta aquellos no esperados (sorprende positivamente que los tenga). Una clasificación similar a la de Kano(3).

El ejemplo que los autores utilizan varias veces, es el análisis de la persona que lee libros de negocios. Interesante y sencillo de seguir.

Todo lo anterior, es decir el análisis del CS y de la VP se hace para determinar el ajuste, encaje o “fit” de nuestro producto/servicio a las necesidades reales del cliente.

La recomendación es que los análisis del CS y la VP se hagan por separado y luego buscar el encaje entre nuestra oferta y la necesidad del cliente de modo de ver su cobertura.

Diseño

El diseño es la actividad que intenta convertir las ideas de la VP en un producto/servicio tangible para el cliente.

La propuesta se basa en prototipar -- investigar la reacción del cliente -- volver a dar forma a la idea y probar de nuevo.

Los prototipos deben ser baratos, hacerse rápidamente y ser aproximados a la oferta que queremos hacer para validar su factibilidad y desarrollar VP alternativas.

Los autores proponen desde Diagramas en papel hasta el Producto Mínimo Viable (MVP) siguiendo a Steve Blank (4).

Es interesante determinar el origen de nuestra VP:

Podrá ser Push, resultado de una tecnología o una innovación que encontramos (la solución en busca del problema) o 

Podrá ser Pull, por una necesidad manifestada por el cliente (un problema en busca de solución).

Otro análisis que se hace comprueba cómo encaja la VP en el modelo de negocio. 

Teniendo en cuenta que para crear valor para el negocio hay que crear valor para el cliente y para seguir creando valor para el cliente, se necesita crear valor para el negocio (sustentabilidad). 

Prueba

Para una idea nueva, y dada su incertidumbre, el enfoque de experimento es más conveniente que el plan de negocios tradicional.

Todas las ideas deben ser probadas con el cliente y el resto de interesados como socios, canales, etc.. 

Integrando los principios de lean start-up, se comprueba primero la viabilidad del producto y la empresa se crea al final.(5)

Gran parte de la propuesta se basa en trabajar basados en evidencias. Antes de enfocarnos en cómo ayudar al cliente, debemos validar que el cliente necesita que lo ayuden en ese trabajo, que encuentra obstáculos para hacerlo y como se beneficiaría si lo logra.

También debe comprobarse que al cliente le interesa nuestro producto, y lo ve como un medio para evitar esos obstáculos y lograr los resultados.

Se proponen modelos de Tarjetas de prueba y  Tarjetas de aprendizaje, como registro de lo hecho y obtenido.

Una idea interesante es la del “call to action”, es decir, proponer al cliente que él realice una acción que puede ir desde tocar un botón en la pantalla hasta completar una encuesta o enviar un mail. Prueba un principio de interés en el producto, con una evidencia comprobable. Evitaríamos el "creo que le gustó" tan subjetivo.

Una lectura imperdible de este capítulo es el caso Owlet y el video de su presentación. Allí se materializa lo explicado en el libro.

Evolución

Esta parte final trata quizás el aspecto más complejo de la propuesta de valor: Lograr el alineamiento y compromiso de todos los interesados, explicando qué se quiere lograr, y proveer indicadores que muestren el progreso hacia ese objetivo.

Los modelos utilizados, BM y VPD, son muy útiles para comunicar y analizar avance basado en evidencias. Brindan indicadores objetivos de medición. Pero disponer todas estas herramientas no simplifica el problema, sólo ayudan.

Mis consideraciones

El libro continúa con la modalidad de ilustraciones y texto con diseño atrayente, muy útil por la claridad, aunque su estilo fresco y transgresor no cae bien a todos los lectores de estos temas. Los gráficos son claros, quizás algo más claros que en BMG (cuestión de gustos).

Los casos desarrollados en el libro en forma de ejercicios, son de ayuda. Los ejercicios que están en el sitio de apoyo son en varios casos preguntas y una calificación.

Hay todavía partes sin desarrollar del material de apoyo. Dado el tiempo en que se publicó deberían esperarse a la brevedad.

El sitio no es demasiado claro para navegar. La mezcla de soporte y propuestas comerciales no favorece. Son temas diferentes, el libro ya se compró y si se quiere ofrecer un seminario o software sobre VPD, la vía debería ser totalmente independiente.

Conclusión

El libro es interesante y completo. No aporta tremendas novedades pero ordena algunas conocidas, como hemos mostrado en las referencias.

Puede tener varias aplicaciones  aparte de crear/pensar un producto nuevo. Por ejemplo, como un modelo de análisis para manejar la incertidumbre en las aplicaciones de software actuales.

En mi opinión, hubiese convenido agregar más fuentes para quien quiera profundizar, y evitar algunas partes que se repiten.

Mi conclusión final es que: a quien ha leído y practicado BMG seguramente le aportará valor completando el detalle de dos importantes bloques, Propuesta de Valor y Segmento de Clientes.

A quien no leyó el libro anterior de estos autores, les puede ser de utilidad también por el orden, el lenguaje sencillo que aporta y la visión práctica de cómo crear productos con mayor probabilidad de que a la gente le interesen.

Si hay otras visiones y opiniones, bienvenido el debate.

Saludos,

Raúl


Raúl Martínez 

Twitter @RaulMartinez582

Blog: Ideas sobre el software

Referencias

(1) Business Model Generation, Osterwalder, Pigneur, 2009

(2) The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, C. Christensen and M. Raynor 2003

(3) Kano Noriaki, Attractive quality (Kano method/Kano model)

(4) The four steps to epiphany. Steve Blank, 2013

(5) The Startup Owner’s Manual. Blank , Dorf, 2012

Nota

-Estos comentarios fueron hechos tomando la edición en inglés del libro
-Donde dice producto, equivale a producto/servicio

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Acercarnos al Negocio (Conclusión) -No hay lugar para los débiles- Re-edición

Acercarnos al Negocio (Conclusión)

-No hay lugar para los débiles-

Este artículo es la conclusión sobre el tema del tipo de negocio, la relación entre el área de tecnología (IT), los Clientes / Usuarios y la calidad percibida por ellos, desarrollada a través de las notas anteriores (1), (2) y (3).

La tabla mostrada, definitivamente incompleta y simplificada, creemos que permite entender el contexto de los productos de software desde varios puntos de vista. Los temas que muestra actúan simultáneamente sobre el usuario / consumidor, el negocio y el equipo de IT. 

Atarse a un modelo de trabajo, a una situación determinada  que onsideremos estable (impacto del sw en nuestra industria, usuario eternamente cautivo por ejemplo) o a una única definición de calidad es peligroso, para el negocio y para nosotros.

Otras conclusiones: 

1.           Si bien puede parecernos que es lento y que no es posible que el negocio mute de un tipo a otro, va a mutar es la forma en que la tecnología permite hoy resolver los negocios y ofrecer nuevas oportunidades de negocio. Con el tiempo, los límites entre los tipos vayan haciéndose más tenues, en servicios prestados vía la tecnología se refiere.

2.           El cambio entre columnas es costoso, en ambos sentidos. En un negocio donde se debe explorar el comportamiento del consumidor no podemos ni debemos esperar requerimientos escritos, al menos al inicio. Del mismo modo, en un negocio donde el objetivo del producto es conocido, explorar no tiene demasiado lugar y no recibir los requerimientos razonablemente definidos en este caso sólo agrega tiempo y defectos.

3.           En lo referido a contextos. El contexto complejo y desordenado no es un lugar para permanecer. A medida que las expectativas del cliente se detecten y se cumplan, debemos esforzarnos para pasar al complicado pero ordenado. Y prepararnos para una nueva tanda de expectativas a explorar y así siguiendo.  

Tema a considerar	Lo más importante es el sw de backoffice	Importa el sw de backoffice pero hay sw que interactúa con el cliente	Hay interacción continua del sw con el cliente y además sw backoffice
La finalidad de la empresa	No relacionada con el software	Productos de sw importantes para su negocio, pero no son su negocio	Su negocio es la prestación de un servicio a través del producto de software
Los requerimientos	Conocidos	Conocidos; mayor cuidado en los atributos de calidad de cara al cliente	Conocidos los funcionales básicos; a explorar el resto según demandas del usuario y competencia
Los usuarios	Conocidos y cautivos	Conocidos internos y externos. Costo de cambio es alto para el cliente. Baja movilidad de clientes.	Variados y gran cantidad, desconocidos hasta la identificación. Comunidades, decisiones conjuntas, no controlables. Bajo costo de cambio para el cliente/consumidor.
Los modelos de trabajo	Tradicionales para el desarrollo de sw y administración de proyectos	Ídem anterior más, parcialmente exploratorios de cara al cliente	En lo funcional básico, en parte tradicionales. En lo competitivo,   modelos totalmente exploratorios.
La calidad	Cumplir los requerimientos	Cumplir los requerimientos y prestar atención a la calidad en uso	Cumplir los requerimientos básicos se da por hecho. La calidad se mide en el cumplimiento de expectativas de los consumidores.
Formas de acercarse IT al negocio	Apoyo tecnológico y soporte	Ídem anterior, más  algunos indicadores accionables de la performance negocio/producto de sw	Indicadores accionables que permitan analizar en los tiempos del negocio la performance negocio/producto de sw y corregir desvíos.
Contexto	Complicado pero  ordenado	Complicado pero ordenado	Complejo y desordenado

Como se dijo más arriba, la mutación y mezcla entre las columnas de la tabla está en curso, más lenta en algunos casos, más rápida en otros pero siempre presente.

Difícilmente podamos imaginar en pocos años más una industria que no haya incorporado software como una herramienta más para competir. Aún en aquellas industrias que parecen más alejadas de este tipo de tecnología. De allí la importancia para el sector de IT de preverlo y administrarlo hoy, o será tarde.

Aquí aplica una vez más la frase, “lo único permanente es el cambio”. 

Raúl Martínez

TW: @RaulMartinez582


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⁽¹⁾ http://ideassobresoftware.blogspot.com.ar/2013/10/acercarnos-al-negocio-back-office.html

⁽²⁾ http://ideassobresoftware.blogspot.com.ar/2013/11/acercandonos-al-negocio-con-el-cliente.html
⁽³⁾ http://ideassobresoftware.blogspot.com.ar/2013/11/acercarnos-al-negocio-exploradores.html

⁽⁴⁾ http://ideassobresoftware.blogspot.com.ar/2013/09/todavia-quiere-seguir-jugando.html 

http://ideassobresoftware.blogspot.com.ar/2013/06/indicadores-accionables.html