Pensando qué probar

Anteriormente comenté sobre nuestra misión como testers. Entre las cosas que tenemos que hacer, obviamente unas muy importantes son:

- Cuestionar y evaluar el producto.

- Focalizar los riesgos, entender y gestionar los cambios.

Y pensando en cómo cuestionar y evaluar el producto, hay mucho que podemos leer, discutir, hacer o dejar de hacer, en relación a planificación, diseño, exploración, preparación de condiciones y casos de prueba, no preparación, no diseño, etc. 

Sabemos que hay muchas opiniones y criterios a este respecto, y diferentes “escuelas” o tendencias, pero, en definitiva, escribamos o no las condiciones y casos de prueba, las escribamos a un gran nivel de detalle o no, lo primero que aparece es la necesidad de entender en qué consiste el producto que tenemos que cuestionar y evaluar, y cómo focalizamos los riesgos que hayamos identificado en el marco de nuestra misión.

O sea, tanto cuando nos sentemos a explorar un producto, como cuando nos sentemos a diseñar condiciones y casos de prueba formalmente, tendremos que seguir algún orden o lineamiento para encarar estas actividades.

Algunos lineamientos

Algunos  obvios y probablemente explicitados, otros no tan obvios, o no tan fácilmente identificables, y en muchos casos no cuantificados (los números no implican orden):

1.    Requerimientos que el producto tiene que satisfacer: lo que dice “la caja”, los manuales o las especificaciones funcionales, otros requerimientos regulatorios o normativos.

2.    Usos típicos que el producto va a tener: lo que los usuarios tienen que poder hacer, en los distintos escenarios posibles; interacciones con procesos manuales, interacciones con otros sistemas.

3.    Atributos de calidad establecidos para el producto, muchos relacionados con requerimientos no funcionales, por ejemplo, los caracterizados por las normas ISO de calidad de producto (Norma IRAM ISO IEC 14598, la serie ISO 9126, y la norma ISO 25000 actualmente en desarrollo), o simplemente, las restricciones que puede imponer un pedido de usuario en relación a una arquitectura técnica. Entre otros, performance, usabilidad, mantenibilidad, escalabilidad.

4.    Posibles fallas, o cómo imaginamos, en base a experiencia, características del producto, arquitectura, catálogos de fallas conocidos, etc., que el producto puede fallar. Si bien esto es base de la técnica Risk Based Testing – RBT, implica, a nuestro criterio, más que una simple técnica: debe ser central a nuestras políticas y estrategias de prueba.

Qué nos sirve de base para pensar más allá de la especificación

1.    El requerimiento.
Si no está escrito, cuál podemos imaginar o relevar que es, desde el punto de vista del negocio.

2.    El contexto.
Qué parte de una función de negocio estamos viendo, en qué casos se utilizará, por qué tipo de usuario.

3.    Interfaces posibles.
Con otros sistemas, con otras transacciones, con otros aspectos del negocio, dentro o no del sistema que estamos probando.

 Cómo analizamos la especificación

• Pensándola como Caso de Uso (aunque no esté expresada así):

a.    Requerimiento que contribuye a resolver.
¿El CU corresponde a un requerimiento completo o a parte de él?
¿Cuáles son las demás partes?
¿Las vemos de alguna forma?
¿Podemos graficar las interacciones?

b.   Actores.
¿Quiénes, con qué permisos, tenemos que probar expresamente seguridad
(de acceso, funcionalidad, de acceso a datos)? 
¿Cómo llega el actor a esta funcionalidad?
¿Hay varios caminos posibles?
¿De qué dependen?

c.    Precondiciones.
Qué se tiene que cumplir para entrar al curso normal del CU.
¿Qué pasa si no se cumple alguna precondición?
¿Todas son obligatorias?  Si no, ¿está claro por qué o cuándo se requiere cada una?

d.   Poscondiciones.
¿Qué se tiene que cumplir para considerar que el CU terminó bien?
¿Qué pasa si esto no ocurre?
¿Cuál debe ser el estado final si se produce algún error?  ¿Está claramente expresado?
¿Qué pasa si no se cumple alguna poscondición?
¿Todas son obligatorias? Si no, ¿está claro cuándo puede faltar cada una?

e.   Curso normal: ¿es único y bien definido?
¿Hay alternativas al curso normal que no sean por errores o cancelaciones?
¿Qué reglas de negocio aplican? ¿Fórmulas? ¿Decisiones?

f.     Cursos alternativos:
“Positivos”, transacciones exitosas pero que se apartan del curso normal; “Negativos” debido a errores, interrupciones, cancelaciones, timeouts, reglas de negocio que no se cumplen, etc.
¿Podemos identificar qué los hace ser diferentes, y cómo debe terminar cada uno? (datos opcionales, mensajes especiales de error, distinto output, etc).

• Pensándola como proceso: Entradas -> Actividades -> Salidas:

a.    Cómo se inicia el proceso, o qué interfaces de usuario intervienen, reglas que aplican, consistencias puntuales de datos, obligatoriedad, puntos de menú… .

b.   Actividades, ¿qué se hace sobre los datos o con ellos, qué más se consulta o lee o modifica, bajo qué condiciones se hace cada cosa?

c.    Qué tiene que dar como resultados el proceso (y qué no), qué vuelve al usuario y qué puede quedar oculto pero necesitamos validar (estadísticas, logs, archivos temporales, …).

Cómo decidimos qué se justifica probar: Pensando en los riesgos

Es casi una deformación profesional para los testers (o debería serlo), pensar en los riesgos para determinar qué se justifica probar.  El objetivo es siempre utilizar los (escasos) recursos de prueba, en pasar por las funcionalidades o no funcionalidades críticas y/o importantes para la aplicación y para los distintos interesados y usuarios. 
Normalmente trataremos de incluir en las pruebas, en base a dicha criticidad / riesgo, casos de prueba para estas situaciones / atributos:

• Cursos normales bajo entradas habituales (mínimas obligatorias por ejemplo)
• Cursos normales bajo entradas no tan habituales (todos los campos no obligatorios)
• Cursos alternativos, al menos uno de cada uno, importante según las reglas del negocio
• Situaciones que puedan no estar contempladas (fallas de HW o SW o aplicación en algún punto relacionado, entradas o resultados muy fuera de rangos, zapato sobre el teclado…)
• Performance, seguridad, volúmenes, si se considera necesario o surge alguna duda
• Procesos periódicos
• Interacciones típicas y/o inesperadas entre procesos que se comunican
• ...

Obviamente la lista puede ser ampliada y completada con muchísimas variaciones y enfoques, pero nuestro tiempo siempre será escaso, por lo que tendremos que recortarla en función a las necesidades de interesados, producto, proyecto, y a las herramientas disponibles.

Nuestra mejor recomendación: Riesgos, triage de ideas sobre qué probar, y sentido común!!!!!

¿Todavía quiere seguir jugando?

Una pequeña historia

Entramos a un Casino en el que hay diferentes juegos en los que podemos elegir apostar. En una mesa hay un juego llamado “Multimedia”, en otra uno llamado “Web-services”,  en otra uno llamado “Banca Electrónica”.

Nos acercamos al crupier y se desarrolla el siguiente dialogo:

• Nosotros: “Cuánto la apuesta mínima?”
• Crupier: “3000 millones”
• Nosotros: “¿Quién jugará?”
• Crupier: “No lo sabremos hasta que lleguen”
• Nosotros: “¿Cuáles son las reglas?”
• Crupier: “Aparecerán a medida que el juego avance”
• Nosotros: “¿Cuál es mi chance de ganar?”
• Crupier: “No podemos decirlo, ¿todavía quiere seguir jugando?”

¿Qué distingue a un gran líder de un líder promedio? Su habilidad para percibir la naturaleza y las reglas de un juego a medida que lo juega.(W. Brian Arthur)

--oo0oo-- 

El motivo de esta introducción es tratar de entender:

• ¿Cómo tomamos decisiones en un contexto cambiante e impredecible?
• ¿En qué podemos  basarnos?
• ¿Cómo podemos afirmarnos en un terreno resbaladizo como un problema poco definido y un entorno altamente cambiante?

Las preguntas son demasiado amplias, pero totalmente trasladables a gran cantidad de proyectos que encaramos en la actualidad con clientes más demandantes, competencia exacerbada, tecnología fluida, calidad sobreentendida, etc.

Los supuestos para la toma de decisiones

Nuestro sistema más común de toma de decisiones, está basado en

• Que existe en el contexto del problema un cierto grado de predictibilidad y orden,
• que se pueden hacer ciertas simplificaciones para entenderlo,
• y por lo tanto poder resolver situaciones que requieran decisión.

Esto cada vez es más difícil. El entorno de toma de decisiones es cada vez más cambiante y los supuestos antes mencionados no siempre, en realidad cada vez menos, se cumplen.

Dando sentido a las cosas

Una ayuda a estos problemas de decisión en contextos cambiantes podemos encontrarla en el concepto de “sensemaking”, cuya posible traducción sería “dar sentido”.

Sensemaking: es el intento de darle sentido a situaciones ambiguas, complejas o inciertas ayudando a tomar decisiones en ellas, tratando de entender las conexiones entre las partes intervinientes para anticiparse y actuar en forma efectiva.

Un marco de referencia para este “dar sentido”, lo propone el modelo Cynefin, de Kurtz y Snowden, al que ampliamos con las ideas de Snowden y Boone acerca de  la toma de decisiones utilizando esta propuesta.

Pero atención, los criterios que proponen no son una receta, sólo permiten razonar sobre posibles modos de encarar situaciones comunes en distintos contextos. Por ejemplo:

• Ordenados y simples
• Ordenados y complicados
• Desordenados y complejos
• Desordenados y caóticos

 Gráficamente

¿Cómo reconocemos cada entorno? ¿Cómo tomamos decisiones en cada uno? ¿Qué debemos resolver y qué problemas podemos encontrar?

Entorno Ordenado – Simple - Conocido

El dominio de las mejores prácticas (know-know).

¿Qué caracteriza a esta situación?

• Sucedió otras veces (repetible), es evidente, es predecible, si ocurrió un determinado evento sabemos lo que ocurrirá luego. Relación clara y lineal entre causa y efecto.
• El entorno es conocido y estable, la probabilidad de cambios es baja.
• Son aplicables las mejores prácticas, estructuradas en procesos.
• Habitualmente el conocimiento de la solución reside dentro de la misma Organización.

¿Qué debemos tener en cuenta para tomar una decisión en esta situación?

• Reconocer el contexto en el cual se desarrolla la situación.
• Detectar y evaluar la información que se recibe.
• Categorizarla.
• Responder de acuerdo a una práctica predeterminada.
• La “receta” es esencial ya que está probada y asegura repetibilidad.

¿Qué debemos lograr y fomentar?

• Mantener una comunicación directa y clara, no es necesario que sea excesiva; el tema es conocido y la solución también.

¿Qué problemas esperar y qué evitar?

• Equivocarse al leer el contexto y tratar de aplicar a todos los problemas las prácticas que conocemos. No poder pensar “fuera de la caja” para reconocer otra situación.
• Resistirnos a entender que el entorno cambió y las soluciones  anteriores ya no aplican.
• Confiarnos y simplificar demasiado; interpretar erróneamente lo simple como fácil.
• El síndrome “esto es lo mismo que antes pero dicho de otra manera”. Tal vez no es lo mismo, ni se le parece.       

Caso:

• Resolución de incidentes conocidos siguiendo pasos establecidos; no hay decisiones demasiado complejas y la mayoría de los casos están contemplados en “el manual”.

   

Entorno Ordenado - Complicado - Conocible

El dominio de la buena práctica o del experto -  (know-unknowns)

¿Qué caracteriza a esta situación?

• La cultura de la Organización, algún proceso establecido y seguido ya hace tiempo, la burocracia ya incorporada en las tareas, producen problemas no visibles desde dentro. La relación causa-efecto existe, pero no es reconocida por la Organización o fácilmente detectable por quien debe tomar la decisión.
• La causa puede estar separada del efecto, no es lineal (si toco aquí no explota allí inmediatamente) y posiblemente sólo un ojo entrenado y no comprometido,  pueda detectarla y aconsejar la decisión adecuada.
• Las causas y los efectos se centran alrededor de un tema, lo cual deja al tema todavía en el terreno de lo predecible. Por ejemplo re-trabajo, defectos, etc.
• Quien toma la decisión podría investigar, estudiar y finalmente también hacerlo, pero con tiempo e investigando. Asimismo ciertos conflictos de poder pueden actuar sobre una posible solución que descubra.

¿Qué debemos tener en cuenta para tomar una decisión en esta situación?

• Reconocer el contexto en el cual se desarrolla la situación.
• Detectar y evaluar la información que se recibe del contexto.
• Analizarla, posiblemente con ayuda.
• Responder de acuerdo a la sugerencia de el o los expertos.

¿Qué debemos lograr y fomentar?

• Coordinar e integrar opiniones diferentes entre los expertos.
• Crear una tema común de discusión evitando dispersión de los mismos expertos.
• Escuchar a los no expertos que podrían aportar una solución creativa.

¿Qué problemas esperar y qué evitar?

• Expertos demasiado confiados en su experiencia.
• Opiniones diversas (y contradictorias), intereses personales de los expertos.
• Parálisis por análisis.
• Expertos pensando sólo “dentro de su caja” sin considerar alternativas.
• Ignorar la solución propuesta, aunque sea evidente su corrección, por los problemas políticos que puede causar, sin analizar alternativas.

Caso:

• Una serie de síntomas típicos en una Instalación, re-trabajo, tiempos muertos, visibles para los expertos, pero que pasan desapercibidos para el resto, y que muestra la necesidad de una mejora en los procesos.

Entorno Desordenado – Complejo – Retrospectivamente comprensible 

El dominio de la exploración y el ensayo (unknow-unknowns)

¿Qué caracteriza a esta situación?

• La relación causa-efecto existe, pero la gran cantidad de variables intervinientes y relaciones entre ellas es tan amplia que no es posible incorporarlas en un proceso estructurado, ni analizarlas una a una ya que actúan a la vez. Por ejemplo proyectos extensos, con gran cantidad de personas intervinientes, organizaciones y tecnologías.
• Pueden buscarse patrones de comportamiento que, si se repiten, ayudarán a simplificar la detección futura de situaciones similares.
• La situación es entendible sólo retrospectivamente, es decir a posteriori, cuando se podrá encontrar una explicación para algunas de las cosas que sucedieron.         

¿Qué debemos tener en cuenta para tomar una decisión en esta situación?

• Como posiblemente estemos ante un caso único, como la mayoría de los proyectos donde nunca todas las variables se repiten aunque lo hagan algunas, habrá que explorar posibles caminos y experimentar en base a la información del resultado de nuestras acciones.
• Detectar patrones de comportamiento conocidos, e identificar nuevos. Responder de acuerdo a la nueva situación.        

¿Qué debemos lograr y fomentar?

• Propiciar la experimentación creando un ambiente adecuado.
• Lograr un alto grado de comunicación.
• Aceptar errores o fallas en los ensayos.

¿Qué problemas esperar y qué evitar?

• Incertidumbre en los resultados: estamos ante situaciones únicas.
• Asustarse con los resultados o la falta de ellos y reincidir en procedimientos estructurados, que sin duda fallarán ya que fueron pensados para otros entornos.
• Asociado a esto, perder la oportunidad de una solución creativa o alguna solución siquiera.
• Confusión entre experimento y caos.
• Buscar hechos concretos en un ambiente donde todo fluye y es difícil encontrarlos, en lugar de entender los patrones que van surgiendo.

Caso:

• Cualquier producto de cierta complejidad, tamaño, extensión, novedoso como idea, sobre tecnologías nuevas o en desarrollo, para mercados en expansión y variados. Productos originales o innovadores están en este entorno.
• Casos como YouTube, e-Bay, Google, las redes sociales, avanzaron en sus orígenes, y siguen actualmente, creando e identificando patrones de comportamiento que permiten cambiar el negocio a medida que se comprenden sus características.

·         

Entorno Desordenado – Caótico – Inesperado

El dominio de la respuesta rápida.

¿Qué caracteriza a esta situación?

• Es totalmente inesperada. ¡Pasó y hay que resolverlo!
• Nadie sabe exactamente qué hacer ya que escapa a todo lo conocido.
• Quién piensa en ese momento en detectar y analizar la relación causa-efecto: no hay tiempo.
• Lo primero es restablecer el orden, actuar rápidamente y detener la turbulencia.

¿Qué debemos tener en cuenta para tomar una decisión en esta situación?

• Actuar para volver a ordenarnos.
• Detectar el resultado de la acción y ver cuál puede ser el próximo paso. 
•  Responder de acuerdo al resultado, profundizar o cambiar por otra acción.

• No ir atrás de la respuesta correcta ni perfecta, sino de lo que funciona en ese momento.

¿Qué debemos lograr y fomentar?

• Actuar.
• Comunicar breve y claramente qué debe hacerse (órdenes en muchos casos).
• Impedir mayor caos.

¿Qué problemas esperar y qué evitar?

• Buscar culpables durante el caos: no ayuda a solucionarlo, al contrario.
• Actitudes tanto egoístas como altruistas de las personas.
• Continuar en la actitud de ordenar y controlar. Es útil para salir del caos, pero dañina más allá de lo necesario.
• Vivir en crisis; hay mejores formas de sentir la adrenalina.

Caso: 

• Situaciones de emergencia, caídas de los sistemas producidas por eventos fuera de cualquier riesgo esperado, aun los más extremos contemplados.

El centro: el desorden

¿Qué caracteriza a esta situación? 

• Conflictos entre quienes deciden.
• Ver la misma situación desde distintos puntos de vista.
• Competencia por interpretar la situación basados en sus preferencias. Unos tratan de aplicar el proceso, otros de experimentar, y otros de controlar.
• Cada uno lo llevará al plano donde cree tener más poder.

          ¿Qué debemos lograr y fomentar?

• Posiblemente la única solución es acercarlos y ayudar a que reduzcan sus diferencias.
• Buscar puntos en común.

• ...No es fácil...

Conclusión

La pregunta inicial fue cómo tomábamos decisiones en situaciones complejas o inciertas.

No siempre estamos (o deberíamos estar) en el plano de caótico, y hay gran cantidad de situaciones en el contexto de lo complicado y hasta de lo simple. No toda situación es una emergencia.

Habrá también casos de situaciones complejas, las cuales, a medida que las comprendamos deberíamos hacerlas transitar hacia los estadíos anteriores más ordenados y así lograr una forma repetitiva de resolverlas.

Los riesgos son varios y no sencillos de tratar ya que están relacionados con las personas, la cultura de la organización, el contexto donde se insertarán las soluciones, y podríamos seguir agregando. Aun así, el mayor riesgo es no hacer nada y tratar de aplicar la misma receta a todo, cualquiera sea esta receta y situación que estamos tratando.

Como agregado, y si bien implica también un riesgo, debemos visitar los contextos desordenados, ya que en muchos casos allí residen las ideas creativas, todavía no procesadas. Logradas nuevas ideas, nuevamente podemos tratar de volver a los contextos más ordenados.

Resumiendo y en palabras sencillas:

•        Simple = By the book
•        Complicado = Preguntar al experto
•        Complejo = Ensayar y analizar el resultado
•        Caótico = Actuar.

Material de referencia

• The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, C. F. Kurtz y D. J. Snowden. IBM SYSTEMS JOURNAL, VOL 42, NO 3, 2003. Este trabajo dio origen al modelo. Es interesante, a veces necesita relectura.

• A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden y Mary E. Boone, Harvard Business Review • Nov. 2007. Toma los conceptos del trabajo original, y lo orienta más específicamente a quien toma decisiones. Muy interesante la tabla resumen con las características de cada contexto, sus acciones y sus riesgos.

• Increasing returns and the new world of business, W. Brian Arthur, HBR 1996.

• Definiciones de Karl E. Weick. Varias publicaciones.

¿Cambio? ¿Qué cambio? (*)

Algunas preguntas típicas que nos hacemos durante un proceso de mejora, son:
- ¿Hasta dónde está incorporado el cambio?
- ¿Continuará en práctica cuándo quienes lo están llevando adelante dediquen menos esfuerzo o se retiren?

- ¿Lo habrán incorporado realmente aquéllos que toman decisiones que pueden impactar a los nuevos procesos?

Las mismas preguntas se hace la Dirección, normalmente aquél que respaldó la mejora, o bien se las hace a quienes están incorporando el cambio.

Son preguntas difíciles y tienen respuestas sólo aproximadas.

Posibles guías

Creo que una manera clara de explicar los alcances de un cambio, prácticamente de cualquier tipo, que afecte a los procesos que las personas ejecutan normalmente en su día a día, es mostrar los cambios que realmente ocurren o se espera que ocurran.

Para ello, el siguiente diagrama extraído del trabajo de Andrews y Stalick⁽¹⁾, es bastante claro.

Haciendo una interpretación libre del trabajo de los autores, veamos si coincide con nuestra experiencia.

La visión integral del cambio

Los cambios se pueden agrupar por complejidad desde lo operativo y “sencillo” hasta lo cultural y “complejo”. 

Otra dimensión es la visibilidad, donde lo sencillo es lo más visible y lo complejo menos.

El gráfico no debe dar la sensación de secuencialidad; los cambios ocurren simultáneamente en varios niveles. Analicemos cada uno de los niveles.

Cambios de Primer Nivel – Operativos

Comprende todo lo conocido y rápidamente visible para el equipo de trabajo. 
Nuevos procesos, nueva organización, o cambios en ella, así como nuevas herramientas y tecnología para soportarlo.

Los Procesos comprenden nuevos modelos de trabajo, basados en algún modelo de mejora estándar, si se utilizó alguno, buenas prácticas, o bien en la experiencia de la Organización y del equipo de trabajo.

La Organización se refiere a nuevos roles creados para soportar el nuevo proceso, o bien nuevas funciones en los roles existentes.

La Tecnología comprende a las herramientas de soporte que se utilizan para hacer más eficiente la operación de los nuevos procesos.

Bien, hasta aquí, se puede haber gastado dinero en herramientas, personas, cursos, consultoría, etc. y esto da la sensación de avance.

¿Pero lo hay?...

Sí hay avance, ya que son pasos que hay que dar, pero es sólo el comienzo.

Podríamos decir que lo que hicimos es “inofensivo”, no molestamos, o molestamos poco, a quienes serán impactados por el cambio y tienen el poder para detenerlo.

Si el proceso de mejora termina en este punto, el consultor, si hubo alguno, habrá cobrado su factura o se habrá logrado un objetivo si somos parte de la Organización, pero en unos pocos meses…

• el proceso se habrá olvidado,
• la organización se habrá reacomodado a la versión anterior a la mejora,
• y las herramientas posiblemente tendrán otro uso o bien estarán en desuso.

Las mejoras son procesos de única vez, un falso arranque produce desánimo.

Cuando las personas se han motivado pero ven que se vuelve a la forma de trabajo anterior, no será sencillo volverlas a interesar y difícilmente admitan sinceramente encarar otra vez una mejora de ese tipo. 
Para utilizar una expresión conocida, “otra vez sopa”.

Cambios de Segundo Nivel – en la Administración

Aquí comienza el cambio profundo, el que tiene que ver con la alteración de los factores de poder de la Organización que se está mejorando. 
Tal vez "Administración" sea un nombre que no traduce todo lo que implica este nivel. Pero la idea es ésa.

¿Pero, qué amenaza a esos cambios?...

A la delegación

• conocer / retener información privilegiada que hace que todo deba moverse alrededor de un grupo pequeño de personas,
• no delegación de decisiones. El nuevo proceso puede amenazar ciertas posiciones, y por lo tanto podrá ser rechazado. Este rechazo puede ser activo, con un rotundo no, o pasivo con una sonrisa. El efecto es finalmente el mismo.
• el temor a salir de la “zona de confort” ^(2y3) donde estamos seguros y con bajo riesgo, y terminar en un lugar desconocido donde nos volverán a evaluar. Los modelos mentales son muy difíciles de cambiar

¿Qué hacer?...

• Explicar y convencer que la pérdida de poder antes mencionada no es tal, por ejemplo que se harán nuevas actividades con mayor nivel de decisión, en lugar de estar tan involucrados en lo operativo.

A las recompensas

•  Las valoraciones o recompensas motivan. La gente se esfuerza por lo que se la reconoce. Si el nuevo proceso contiene actividades que no se valoran o recompensan, difícilmente la persona lo cumpla.

¿Qué hacer?...

• Trabajar con la Organización, reconocer y premiar a quienes están llevando adelante las actividades segúnel nuevo proceso indica, y con ello está  logrando resultados, aunque sean mejorables.
• Oír las quejas.

-  

  A los Indicadores ⁽⁴⁾

• Posiblemente los indicadores anteriores, formales o informales,  ya no sirvan.

¿Qué hacer?...

• Las mejoras más exitosas son aquéllas que acercan a la gente al negocio de la Organización.
• Hay que desarrollar lo más rápidamente posible un sistema de medición de los procesos nuevos, de modo de mostrar logros y evitar las viejas medidas pensadas para evaluar un trabajo distinto.
• Deben mostrar el efecto del trabajo de las personas para el negocio lo más claramente posible y permitir corregir desvíos.

Muchas veces las amenazas en este nivel se asocian a objeciones y resistencias en los mandos medios.

No siempre es así. Estos bloqueos pueden aparecer en cualquier nivel de la jerarquía, incluso proveedores, ya que el poder concebido como lo planteamos en los párrafos anteriores, no es privativo de una posición determinada en la Organización.

La “bajada de órdenes” no es útil en un proceso de mejora.
La situación debe ser explicada y debemos evangelizar entre aquéllos que se ven afectados por los nuevos procesos. 

Cambios de Tercer Nivel – en la Cultura

Cultura, estructura y actitudes de la Organización

La cultura establecida es difícil de cambiar. El peso del “acá siempre se hizo así” probablemente surgirá. 

La organización formal, siguiendo (o simulando seguir) el proceso, convivirá con la informal y establecida. 

Aquí el desafío es que el cambio que está en marcha demuestre que es mejor seguirlo que saltearlo. 

Las urgencias, la impaciencia, el escepticismo, la rigidez y el tiempo en cambiar son los grandes enemigos.

La zona de confort aplica a todos, desde la Dirección hasta el último empleado. Obviamente también, a más tiempo de la persona en la Organización, mayor esa zona.

¿Qué hacer?...

• Dejar que la Organización digiera el nuevo esquema, y lo tome como propio. 

• Acompañar y apoyar el cambio desde la Dirección, teniendo presente que la Dirección también  tiene que cambiar.

Conclusión

Como dijimos al principio, cambiar es complejo. El poder, la rutina, las personalidades, etc. hacen que el cambio dependa en gran medida (si no totalmente) de las personas. 

Como tal hay que verlo. Los procesos escritos son valiosos y necesarios, así como los nuevos roles, tecnología y todo el resto. 

Pero al final del camino está la gente que se sumará al cambio realmente, o no.
Y de ellos depende el éxito.

Material mencionado

1. Business Reengineering: The Survival Guide by Dorine C. Andrews, Susan K. Stalick.

2. Zona de confort Caso 1

3. Zona de Confort Caso 2

4. Calidad de Producto

5. Leading change. John Kotter.

6. Managing e-Business/ Internet-Time Projects, Ed Yourdon May 2001. (Esta es una presentación bastante extensa de Yourdon, donde explica también este modelo, entre muchas otras cosas).

(*)Basado en nuestra entrada original en Excelza 2010.